Trong bất kỳ môi trường làm việc nào, teamwork luôn được xem là chìa khóa dẫn đến thành công. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích rõ ràng, teamwork cũng ẩn chứa nhiều “điểm chết” có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của cả nhóm. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng khám phá 5 điểm chết thường gặp trong teamwork, từ đó nhận diện và tìm cách khắc phục để xây dựng một đội ngũ làm việc hiệu quả, đoàn kết và bền vững hơn.
Đánh Giá Team
💡 Hướng dẫn: Sử dụng thang điểm bên dưới để xác định mỗi nhận định sau đúng với đội nhóm của bạn đến mức độ nào. Điều quan trọng là phải đánh giá một cách trung thực và không suy nghĩ quá kỹ về câu trả lời của bạn. 3 = Thường xuyên 2 = Thỉnh thoảng 1 = Hiếm khi
1. Các thành viên trong đội thảo luận các vấn đề với nhau một cách nhiệt tình và không dè dặt.
2. Các thành viên trong đội nhắc nhở lẫn nhau khi thấy có thành viên làm việc kém hiệu quả hoặc hành động tiêu cực.
3. Các thành viên trong đội biết các đồng đội của mình đang làm gì và có đóng góp như thế nào đến mục tiêu chung của toàn đội.
4. Các thành viên trong đội nhanh chóng và thành tâm xin lỗi nhau khi họ nói hay làm điều gì không thích hợp hoặc có thể gây tổn hại đến team.
5. Các thành viên trong đội sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình (hoặc phòng ban mình: ví dụ như ngân sách, tài sản riêng, nhân sự) vì lợi ích tập thể.
6. Các thành viên trong đội sẵn sàng thừa nhận những điểm yếu và sai lầm của mình.
7. Các cuộc họp của nhóm diễn ra thoải mái và không nhàm chán.
8. Các thành viên trong đội rời cuộc họp trong tâm thế tự tin rằng đồng nghiệp của mình hoàn toàn cam kết với những quyết định đã được nhất trí, ngay cả khi lúc đầu họ không đồng ý với những quyết định đó.
9. Việc không đạt được những mục tiêu chung có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhóm.
10. Trong suốt các cuộc họp, những vấn đề quan trọng nhất – và khó khăn nhất – đều được đưa ra để cùng giải quyết.
11. Các thành viên trong đội rất lo lắng về việc khiến các đồng nghiệp thất vọng.
12. Các thành viên trong đội biết về cuộc sống cá nhân của nhau và thoải mái chia sẻ những thông tin đó với nhau.
13. Các thành viên trong đội kết thúc các cuộc thảo luận với những giải pháp cụ thể, rõ ràng và hướng đến hành động.
14. Các thành viên trong đội chất vấn lẫn nhau về các kế hoạch và hướng tiếp cận của họ.
15. Các thành viên trong đội không vội tìm kiếm sự ghi nhận cho những đóng góp cá nhân, nhưng sẽ nhanh chóng chỉ ra những đóng góp của nhau.
Bảng tính điểm
Tính tổng số điểm có được từ các câu trả lời của bạn theo hướng dẫn bên dưới.
Điểm chết 1: Thiếu sự tin tưởng
Nhận định 4: _______
Nhận định 6: _______
Nhận định 12: _______
Tổng điểm: _______
Điểm chết 2: Sợ xung đột
Nhận định 1: _______
Nhận định 7: _______
Nhận định 10: _______
Tổng điểm: _______
Điểm chết 3: Thiếu cam kết
Nhận định 3: _______
Nhận định 8: _______
Nhận định 13: _______
Tổng điểm: _______
Điểm chết 4: Trốn tránh trách nhiệm
Nhận định 2: _______
Nhận định 11: _______
Nhận định 14: _______
Tổng điểm: _______
Điểm chết 5: Không chú tâm đến kết quả
Nhận định 5: _______
Nhận định 9: _______
Nhận định 15: _______
💡 Tổng số điểm ở mức 8 hoặc 9 cho thấy điểm chết này không phải là vấn đề đối với đội nhóm của bạn. Tổng số điểm ở mức 6 hoặc 7 cho thấy điểm chết này có nguy cơ trở thành vấn đề. Tổng số điểm ở mức từ 3 đến 5 cho thấy điểm chết này cần được khắc phục.
1. Thiếu sự tin tưởng
💡 Điểm chết này xuất phát từ việc các thành viên trong nhóm không muốn bị công kích. Họ không thật sự thoải mái chia sẻ với nhau về những sai phạm hay điểm yếu của mình, điều này khiến họ không thể xây dựng nền tảng để tin tưởng lẫn nhau
Những thành viên trong một team xuất sắc sẽ:
- Có mức độ tranh luận rất cao
- Không dè chừng lẫn nhau,
- Không ngại phơi bày khuyết điểm của bản thân
- Thừa nhận sai lầm, điểm yếu và những trăn trở của mình mà không sợ:
- Bị công kích
- Ảnh hưởng đến con đường thăng tiến
- Những điều này nghe có vẻ “mềm yếu”, nhưng chỉ khi các thành viên trong nhóm thật sự thoải mái với việc thể hiện bản thân thì họ mới không bận tâm về việc phải phòng thủ. Nhờ vậy, họ có thể dồn hết năng lượng và tâm trí vào công việc đang làm, thay vì cứ giả tạo hay luồn lách với nhau.
- Trừ lương, giảm thu nhập
- Sự tin tưởng mà chúng tôi nói đến sẽ khiến thành viên trong nhóm phải sẵn sàng bộc lộ những điểm yếu của bản thân với nhau và tin rằng sự bộc lộ này sẽ không được dùng để chống lại họ. Điểm yếu ở đây bao gồm những nhược điểm, sự yếu kém về kỹ năng, khuyết điểm trong khả năng giao tiếp, những lỗi lầm và những đề nghị được giúp đỡ.
- Đạt được niềm tin đến mức có thể thể hiện những điểm yếu của bản thân là một việc khó, bởi vì trong quá trình thăng tiến sự nghiệp hay học hành, hầu hết những người thành công phải biết cách cạnh tranh với các đồng nghiệp và bảo vệ danh tiếng của mình.
- Các thành viên trong những đội nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau…
- Trao đổi thông tin cá nhân (~1h)
- Yêu cầu các thành viên chia sẻ một số thông tin cá nhân
- Câu hỏi tránh vấn đề quá tế nhị, nhạy cảm.
- Một số câu hỏi gợi ý:
- Số anh chị em trong nhà
- Số thành viên trong gia đình
- Quê quán, nơi ở
- Thử thách đáng nhớ thời thơ ấu
- Sở thích
- Công việc đầu tiên, công việc tệ nhất từng làm..
- Đánh giá tính hiệu quả của team (1h)
- Xác định một đóng góp quan trọng nhất của bản thân đã làm đc cho Team.
- Xác định một điểm mà bản thân cần cải thiện hoặc loại bỏ vì lợi tích tập thể.
- Xem xét tính cách và xu hướng hành vi cá nhân (Min 4h)
- Giúp các thành viên hiểu và thông cảm cho nhau ⇒ Xoa bỏ khoảng cách
- Công cụ nên sử dụng:
- Trắc nghiệm tính cách MBTI
- EverythingDisC
Phản hồi 360
Các thành viên phải đưa ra đánh giá cụ thể và góp ý mang tính xây dựng cho nhau.
Phải tách khỏi đánh giá khen thưởng, đánh giá thành tích, thăng tiến, lương thưởng.
Giúp các thành viên nhận ra điểm mạnh, điểm yếu mà ko gặp phải bất cứ tác động tiêu cực nào.
Teambuiding
…
Vai trò của người lãnh đạo
Bộc lộ điểm yếu trước tiên một cách chân thành, ko dàn dựng.
Quan trọng nhất: Tạo ra môi trường không chê trách những điểm yếu.
Mối quan hệ với điểm chết thứ hai
Việc xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau giúp cho đội nhóm chấp nhận việc nảy sinh xung đột, vì các thành viên trong nhóm không ngần ngại tham gia những cuộc tranh luận sôi nổi và đôi khi đầy kịch tính.
Họ biết họ sẽ không bị trừng phạt vì nói ra những điều mà trong tình huống khác có thể bị diễn giải là mang tính phá hoại hoặc chỉ trích.
2. Sợ xung đột
- Việc không thể xây dựng sự tin cậy là rất có hại vì nó dẫn đến điểm chết thứ hai: sợ xung đột. Các nhóm mà các thành viên thiếu sự tin tưởng ở nhau sẽ không thể có những cuộc tranh luận cởi mở và nhiệt tình. Thay vào đó, các thành viên thường có những cuộc thảo luận giả tạo và thường dè dặt trong việc phát biểu ý kiến.
Những cuộc xung đột tư tưởng được giới hạn trong phạm vi khái niệm và ý kiến, tránh công kích cá nhân. Tuy nhiên, kiểu xung đột này có thể mang những đặc điểm của sự xung đột cá nhân – sự quyết liệt, cảm xúc và nỗi bực dọc – nhiều đến mức người ngoài có thể ngộ nhận đó là những bất hòa tiêu cực. - Những đội nhóm tham gia các cuộc tranh luận tích cực biết mục đích duy nhất của họ là tìm ra cách giải quyết tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Họ thảo luận và giải quyết các vấn đề nhanh chóng và toàn diện hơn những người khác, và họ ra khỏi các cuộc tranh luận nảy lửa mà không mang cảm giác nặng nề. Ngược lại, họ hăng hái và sẵn sàng để giải quyết vấn đề quan trọng kế tiếp.
- Những đội nhóm cố né tránh tranh luận để tránh làm tổn thương những thành viên khác cuối cùng lại rơi vào tình trạng căng thẳng nguy hiểm. Khi các thành viên không thoải mái tranh luận và không đồng ý về những luận điểm quan trọng, họ có khuynh hướng đàm tiếu sau lưng.
Có quá nhiều người né tránh mâu thuẫn nhân danh tính hiệu quả, trong khi những cuộc tranh luận tích cực thường chính là công cụ giúp tiết kiệm thời gian. Những người né tránh mâu thuẫn mới chính là những người lãng phí thời gian để xem đi xem lại các vấn đề mà không có hướng giải quyết. Họ thường yêu cầu các thành viên trong nhóm “giải quyết chuyện này sau”, mà điều đó có vẻ đồng nghĩa với việc tránh đối mặt với các vấn đề quan trọng, để rồi lại đề cập đến nó lần nữa trong cuộc họp kế tiếp.
Những nhóm sợ xung đột:
- Tổ chức các cuộc họp nhàm chán
- Tạo điều kiện cho những cuộc đấu đá sau lưng và công kích cá nhân nảy sinh
- Bỏ qua những chủ đề dễ gây tranh cãi vốn rất quan trọng cho sự thành công của đội nhóm
- Không nhận thức hết tất cả ý kiến và quan điểm của các thành viên trong nhóm
- Mất thời gian và công sức để giả vờ và hạn chế làm mất lòng nhau
Những nhóm sẵn sàng xung đột:
- Tổ chức các cuộc họp sôi nổi và thú vị
- Ghi nhận và khai thác ý kiến của tất cả các thành viên
- Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng
- Giảm thiểu yếu tố giao tiếp dè chừng và giả tạo
- Thảo luận những vấn đề thiết yếu
Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ hai
Bước đầu tiên là phải thừa nhận sự xung đột là tốt và còn quá nhiều đội nhóm có khuynh hướng né tránh nó.
Khai thác xung đột:
Các thành viên trong đội nhóm có xu hướng tránh xung đột phải thỉnh thoảng đóng vai trò người “khai thác sự xung đột” – người sẽ tìm ra những sự bất đồng ngấm ngầm trong đội và đưa nó ra ánh sáng. Họ phải can đảm và tự tin để đề cập đến những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên trong nhóm cùng thảo luận. Việc này đòi hỏi sự khách quan trong các cuộc họp và cam kết tham gia đến khi vấn đề được giải quyết.
Sự cho phép đúng thời điểm:
Trong quá trình khai thác xung đột, các thành viên của nhóm cần bảo nhau không trốn tránh các cuộc tranh luận lành mạnh. Một cách đơn giản mà hiệu quả để làm việc này là nhận ra các dấu hiệu cho thấy họ đang không thoải mái với sự bất đồng trong cuộc tranh luận, sau đó hãy xen vào và nhắc nhở cho họ biết những gì họ đang làm là cần thiết. . Và khi các cuộc thảo luận hay buổi họp kết thúc, bạn nên nhắc lại cho những người tham gia nhớ rằng họ tham gia tranh luận vì lợi ích của nhóm và không nên né tranh luận trong những lần tiếp theo.
Vai trò của người lãnh đạo
- Phải biết cách kiềm chế khi nhân viên của mình có xung đột ⇒ Để cuộc tranh luận diễn ra tự nhiên, đôi khi là rối tung hết mức có thể.
- Giữ cuộc tranh luận luôn lành mạnh, không công kích cá nhân.
3. Thiếu cam kết
Việc thiếu những xung đột lành mạnh là một vấn đề bởi vì nó dẫn đến điểm chết thứ ba của một đội nhóm: thiếu cam kết. Khi không thể phát biểu ý kiến một cách cởi mở và nhiệt tình, các thành viên trong nhóm hiếm khi, hoặc không bao giờ cảm thấy gắn bó và tận tâm thực hiện các quyết định, mặc dù họ có thể tỏ ra đồng ý trong suốt các cuộc họp.
Sự cam kết bao gồm:
Sự chấp nhận
Những đội nhóm mạnh đưa ra những quyết định rõ ràng, đúng thời điểm và tiến triển dưới sự chấp thuận của tất cả các thành viên, kể cả những người đã chống đối lại quyết định đó.
Sự đồng thuận:
Hiểu rằng để đạt được sự chấp thuận khi việc đồng ý 100% là điều không thể
Đảm bảo ý kiến của tất cả các thành viên được cân nhắc ký lưỡng từ đó khiến các thành viên thiện chí ủng hộ bất kỳ quyết định nào mà cả nhóm đề ra.
Nếu cả nhóm bế tắc người lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng.
Sự chắc chắn
Có một quyết định còn hơn không có quyết định nào.
Nhận ra rằng nên chấp nhận rủi ro để đưa ra quyết định và sau đó điều chỉnh, còn hơn là cứ trì hoãn.
Trong nhiều trường hợp, các nhóm đã có mọi thông tin họ cần, nhưng những thông tin đó chỉ nằm trong suy nghĩ cũng như tâm tưởng của các thành viên, và chỉ được đúc kết thông qua quá trình tranh luận cởi mở.
Ngay cả khi đó chỉ là sự bất đồng trong những vấn đề nhỏ, thì những nhân viên trực thuộc ban điều hành này sẽ gặp phải sự xung đột khi thực thi những kế hoạch không phù hợp với những gì các phòng ban khác đang làm. Như một cơn lốc xoáy, những sai lệch nhỏ giữa các nhà điều hành cấp cao trong một tổ chức có thể trở thành những sự khác biệt lớn đối với đội ngũ nhân viên bên dưới.
Một đội nhóm thiếu cam kết:
- Khiến các thành viên mơ hồ về định hướng và những ưu tiên trong công việc
- Vuột mất thời cơ do phân tích tình huống quá cẩn trọng và trì hoãn đến mức không cần thiết
- Tạo điều kiện cho sự thiếu tự tin và sợ thất bại
- Thảo luận đi thảo luận lại các quyết định
- Khiến các thành viên hoài nghi lẫn nhau
Một đội nhóm có sự cam kết:
- Có các định hướng và các mối ưu tiên rõ ràng
- Hướng toàn bộ đội ngũ vào những mục tiêu chung
- Phát triển kỹ năng học hỏi từ những sai lầm
- Tận dụng thời cơ trước khi các đối thủ làm điều đó – Không ngần ngại tiến lên phía trước – Không dè dặt hay cảm thấy tội lỗi khi cần điều chỉnh hướng đi
Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ ba
- Truyền đạt thông điệp:
Vào cuối các cuộc họp, đội nhóm nên nhìn lại thật cụ thể những quyết định quan trọng mà họ đã đưa ra trong cuộc họp và đồng ý với nhau về những gì cần được thông báo cho nhân viên hay những người khác liên quan đến những quyết định này.
Nhận thức được phần nào trong những quyết định đó cần được giữ kín và phần nào phải được thông báo nhanh chóng và sâu rộng.
Sau khi rời cuộc họp trong tâm thế đã nhất trí với nhau, những người lãnh đạo sẽ truyền đạt thông điệp mạnh mẽ và dễ tiếp thu đến với các nhân viên. (Thay vì từ người quản lý trực tiếp)
- Đặt ra thời hạn
Ấn định thời hạn rõ ràng để đưa ra quyết định và tôn trọng nghiêm ngặt những cột mốc này.\
Cam kết thực hiện đúng thời hạn đối với những quyết định và cột mốc trung gian trong quá trình làm việc cũng quan trọng như việc đảm bảo thời hạn cuối cùng,
Kế hoạch dự phòng và tình huống xấu nhất
Quyết đoạn ở tình huống ít rủi ro
Vai trò của người lãnh đạo
- Nhận thức, hiểu rằng việc đưa ra 1 quyết định có thể sai. Không thể luôn đúng.
- Liên tục thúc đẩy các thành viên giải quyết các vấn đề, bám chặt timeline.
- Không đặt nhiều kỳ vọng vào sự đồng thuận tuyệt đối và sự chắc chắn.
4. Trốn tránh trách nhiệm
Do thiếu sự cam kết thật sự, các thành viên trong đội nhóm có khuynh hướng né tránh trách nhiệm, cũng chính là điểm chết thứ tư. Khi thiếu cam kết đối với một kế hoạch hành động cụ thể, ngay cả những người chú tâm và nhiệt huyết nhất cũng thường dè dặt trong việc nhắc nhở các đồng nghiệp của mình khi họ có những hành động và cử chỉ có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích nhóm.
trong ngữ cảnh nói về làm việc nhóm, trách nhiệm là việc các thành viên trong nhóm sẵn sàng nhắc nhở lẫn nhau về những hành động hoặc hành vi có thể ảnh hưởng xấu đến đội nhóm.
Bản chất của điểm chết này nằm ở việc các thành viên không thoải mái khi phải chịu đựng những xích mích cá nhân nảy sinh từ việc khiển trách đồng nghiệp về hành vi của người đó, cùng với khuynh hướng né tránh các cuộc đối thoại cam go.
Một đội nhóm né tránh trách nhiệm….
- Gây ra sự bực tức giữa các thành viên có chuẩn mực làm việc khác nhau
- Khuyến khích những điều tầm thường
- Không giữ đúng thời hạn hoàn thành công việc và không đạt được các kết quả chủ chốt
- Đặt toàn bộ gánh nặng lên vai của người lãnh đạo, người duy nhất giữ tinh thần kỷ luật trong nhóm
Một đội nhóm có tinh thần trách nhiệm…
- Đảm bảo những thành viên làm việc kém có áp lực để cải thiện
- Nhanh chóng phát hiện những vấn đề tiềm ẩn bằng cách không ngần ngại học hỏi lẫn nhau
- Tạo ra sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên có chung chuẩn mực công việc cao
- Tránh sự quan liêu trong việc quản lý thành tích và hành động cải thiện
Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ tư:
- Công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn:
Một cách hiệu quả để giúp các thành viên dễ dàng hơn trong việc ràng buộc trách nhiệm lẫn nhau là công khai làm rõ những mục tiêu mà đội nhóm cần đạt được, người nào phụ trách việc gì, và cả đội phải hành động thế nào để thành công. Kẻ thù của tinh thần trách nhiệm chính là sự mơ hồ. Ngay cả khi một đội nhóm đã cam kết với một kế hoạch hay tiêu chuẩn hành vi nào đó, thì các thành viên vẫn cần giữ cho những thỏa thuận này được công khai để không ai có thể phớt lờ chúng được.
- Đánh giá đơn giản và thường xuyên về sự tiến triển trong công việc:
Một vài hướng dẫn sẽ giúp các thành viên thực hiện những điều mà họ có thể có khuynh hướng không làm. Điều này đặc biệt đúng trong việc đưa ra nhận xét về thái độ hay hiệu quả công việc. Các thành viên nên thường xuyên trao đổi với nhau, bằng cách nói chuyện trực tiếp hoặc viết ra, về việc họ cảm thấy các đồng nghiệp đang làm như thế nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn đã đề ra. Để cho các thành viên tự hoàn thành công việc mà không có những mục tiêu hay hướng dẫn cụ thể nào sẽ khiến họ có xu hướng né tránh trách nhiệm.
- Phần thưởng tập thể:
Việc chuyển đổi từ khen thưởng thành tích cá nhân sang khen thưởng thành tích tập thể sẽ giúp đội nhóm tạo văn hóa chịu trách nhiệm trong công việc. Nguyên nhân là vì đội nhóm không thể chấp nhận giậm chân tại chỗ hay thất bại chỉ vì một thành viên không nỗ lực.
Vai trò của người lãnh đạo
Khuyến khích và cho phép các thành viên trở thành lực lượng nòng cốt và tiên phong trong việc phát huy tinh thần trách nhiệm.
Đôi khi những người lãnh đạo mạnh mẽ vô tình tạo ra một cơ chế mà trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người duy nhất duy trì kỷ luật. Điều này khiến các thành viên cho rằng nhiệm vụ nhắc nhở mọi người hoàn thành trách nhiệm là của người lãnh đạo, và vì thế các thành viên thường không lên tiếng ngay cả khi họ thấy điều gì đó không đúng.
5. Không chú tâm đến kết quả
Việc không thể ràng buộc lẫn nhau về trách nhiệm sẽ tạo điều kiện cho điểm chết thứ năm xuất hiện. Sự không chú tâm vào kết quả xảy ra khi các thành viên trong đội đặt nhu cầu cá nhân (cái tôi, sự phát triển sự nghiệp hay sự công nhận cho bản thân) hoặc thậm chí là nhu cầu của phòng ban mình lên trên mục tiêu chung của tập thể.
Các tổ chức phát triển mạnh luôn vạch ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, và hơn cả những tiêu chí tài chính được đặt ra, chính những mục tiêu này sẽ tạo ra phần lớn những kết quả ngắn hạn và có thể kiểm soát được. Vì vậy, mặc dù lợi nhuận có thể là thước đo kết quả cuối cùng đối với một tổ chức, nhưng các mục tiêu và cột mốc mà các nhà quản lý đề ra trong quá trình hướng đến kết quả cuối cùng đó mới là ví dụ điển hình của những kết quả mà đội nhóm cần đạt được. Suy cho cùng thì những mục tiêu này cũng góp phần thúc đẩy lợi nhuận.
Những mục tiêu khác không phải kết quả chung:
- Vị thế của đội nhóm – bẫy danh vọng:
Trong một số đội nhóm nào đó sẽ có những thành viên thỏa mãn với việc chỉ đơn giản là một thành viên trong nhóm. Đối với họ, việc đạt được những kết quả cụ thể có thể là điều họ mong muốn, nhưng không đến mức phải chấp nhận hy sinh và chịu đựng nhiều như vậy.
- Vị thế cá nhân:
Điều này liên quan đến xu hướng quen thuộc của con người là củng cố địa vị cá nhân hay phát triển nghề nghiệp, bất chấp cái giá phải trả của cả đội. Mặc dù con người có xu hướng bẩm sinh là ưu tiên bản thân, một đội nhóm hiệu quả phải đặt kết quả tập thể ở vị trí quan trọng hơn những mục tiêu cá nhân của từng thành viên
Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ năm
- Công bố kết quả:
Các đội nhóm sẵn sàng công khai tuyên bố theo đuổi kết quả cụ thể nào đó thường làm việc với niềm đam mê và khao khát cháy bỏng để đạt được những kết quả này. Các đội nhóm phát biểu “Chúng tôi sẽ cố gắng hết sức” đang vô tình, hoặc cố ý, đẩy mình vào thế thất bại.
- Khen thưởng dựa trên kết quả:
Một cách hữu hiệu để đảm bảo các thành viên trong đội nhóm chú tâm vào kết quả là gắn những phần thưởng, đặc biệt là lương thưởng, với một thành tích cụ thể. Nếu chỉ được sử dụng một mình thì cách này có thể gây ra vấn đề, vì nó khiến mọi người hiểu rằng lương thưởng là động lực hành động duy nhất. Tuy vậy, việc tưởng thưởng một thành viên nào đó vì “đã nỗ lực” ngay cả khi chưa có kết quả cuối cùng sẽ truyền đi thông điệp rằng việc đạt kết quả cuối cùng có thể không quá quan trọng đến mức đó.
Vai trò của người lãnh đạo tạo ra được tinh thần chung cho cả nhóm là cùng quan tâm đến kết quả của tập thể. Nếu các thành viên trong đội cảm thấy người lãnh đạo coi trọng điều gì khác, họ sẽ lấy đó làm lý do để hành động tương tự.
khách quan và luôn nghĩ đến người khác, đồng thời tưởng thưởng và ghi nhận những thành viên có đóng góp thật sự cho việc hoàn thành các mục tiêu của nhóm.
Yếu tố thời gian trong phương pháp của Kathryn
Chuyến nghỉ dưỡng kết hợp cuộc họp thường niên để phát triển khả năng lãnh đạo (ba ngày, ngoài công ty)
Đề tài thảo luận bao gồm vấn đề ngân sách, tổng quan về kế hoạch chiến lược chủ chốt, đào tạo thuật lãnh đạo, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực kế thừa và truyền tải các thông điệp
Các cuộc họp nhân viên cấp cao hàng quý (hai ngày, ngoài công ty)
Đề tài thảo luận bao gồm đánh giá các mục tiêu chính, tình hình tài chính, các chiến lược, hiệu quả làm việc của nhân viên, giải quyết những vấn đề lớn, phát triển đội nhóm và truyền tải các thông điệp
Các cuộc họp nhân viên hàng tuần (hai giờ, trong văn phòng)
Đề tài thảo luận bao gồm điểm lại các hoạt động chính, tiến trình thực hiện các mục tiêu đề ra, xem xét tình hình bán hàng, khách hàng, giải quyết những vấn đề chiến lược và truyền tải các thông điệp
Các cuộc họp đột xuất theo chủ đề (hai giờ, trong văn phòng)
Đề tài thảo luận bao gồm những vấn đề chiến lược mà không thể thảo luận chi tiết trong các cuộc họp nhân viên hàng tuần.
