Tính cấp bách và khó lường mà các công ty công nghệ phải đối mặt từ lâu đã lan sang các lĩnh vực truyền thống khác, nâng cao vai trò của khả năng tìm hiểu trở thành một kỹ năng thiết yếu. Những tiến bộ trong AI đã gây ra một sự thay đổi địa chấn từ một thế giới trong đó các câu trả lời là rất quan trọng sang một thế giới nơi các câu hỏi dần thay thế vai trò của câu trả lời.

Điểm khác biệt lớn nhất không còn là khả năng truy cập thông tin mà là khả năng tạo ra các câu hỏi thông minh. “Là một nhà lãnh đạo, bạn không có câu trả lời; lực lượng lao động của bạn, nhân lực của bạn sẽ có” Jane Fraser, Giám đốc điều hành của Citi, chia sẻ với tạp chí Fortune . “Điều đó đã thay đổi hoàn toàn cách bạn phải lãnh đạo một tổ chức. Bạn phải giải phóng sự sáng tạo… Sự đổi mới không diễn ra bởi vì có một thiên tài đứng đầu công ty đang tìm ra câu trả lời cho mọi thứ.”

Quả thực, các nhà lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của việc lắng nghe, tính tò mò, học hỏi và khiêm tốn—những phẩm chất quan trọng đối với việc thẩm vấn khéo léo. “Xây dựng câu hỏi”—động não để tìm câu hỏi thay vì câu trả lời—hiện là một kỹ thuật sáng tạo. Nhưng không giống như luật sư, bác sĩ và nhà tâm lý học, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo chính thức về những loại câu hỏi cần đặt ra. Họ phải học khi họ đi.

Vấn đề không phải là đặt nhiều câu hỏi với hy vọng cuối cùng sẽ tìm được câu hỏi đúng. Corinne Dauger, cựu Phó Giám đốc phát triển sáng tạo của Hermès, nói với chúng tôi: “Trong cuộc họp kéo dài một giờ, bạn chỉ có thể hỏi rất nhiều câu hỏi… Vậy bạn muốn dành thời gian vào đâu? Khi bạn hỏi một câu hỏi, bạn sẽ không hỏi một câu hỏi khác.” Nếu bất kỳ dòng câu hỏi nào chiếm ưu thế, chắc chắn nó sẽ lấn át những dòng câu hỏi khác. Các nhà lãnh đạo cũng phải đề phòng tính tự mãn, lợi nhuận giảm dần, tránh các chủ đề nhạy cảm và tính bướng bỉnh.

Trong nghiên cứu và tư vấn của chúng tôi trong thập kỷ qua, chúng tôi nhận thấy rằng một số loại câu hỏi nhất định đã gây được tiếng vang trong thế giới kinh doanh. Và trong một dự án kéo dài ba năm, chúng tôi đã yêu cầu các giám đốc điều hành đặt câu hỏi về những quyết định mà họ phải đối mặt và các loại câu hỏi mà họ đã theo đuổi. Trong bài viết này, chúng tôi chia sẻ những gì chúng tôi đã học được. Chúng tôi cung cấp một khuôn khổ thực tế về các loại câu hỏi cần hỏi khi đưa ra quyết định chiến lược và một công cụ giúp bạn đánh giá phong cách đặt câu hỏi của mình.

Những câu hỏi lớn chưa được trả lời

Trước khi đưa ra khuôn khổ của mình, chúng tôi muốn nhấn mạnh một điểm trên hết: Những câu hỏi khiến các nhà lãnh đạo và các tập thể gặp rắc rối thường là những câu họ không hỏi. Đây là những câu hỏi không đến một cách tự nhiên; chúng đòi hỏi sự thúc đẩy và nỗ lực có ý thức. Chúng có thể đi ngược lại thói quen, mối bận tâm và mô hình tương tác của cá nhân hoặc tập thể của bạn và nhóm của bạn.

Học giả và nhà tư tưởng kinh doanh quá cố Sumantra Ghoshal đã từng nói rằng khả năng lãnh đạo có nghĩa là biến những điều không thể thành hiện thực. Trong lĩnh vực tìm hiểu, công việc của người lãnh đạo là đưa ra thông tin, hiểu biết sâu sắc và các lựa chọn thay thế, tìm ra những câu hỏi quan trọng mà nhóm đã bỏ qua. Bạn không cần phải tự mình đưa ra những câu hỏi còn thiếu, nhưng bạn cần thu hút sự chú ý đến những lĩnh vực nghiên cứu bị bỏ quên để người khác có thể nêu ra.

Những tiến bộ trong AI đã gây ra một sự thay đổi địa chấn từ một thế giới nơi các câu trả lời là rất quan trọng sang một thế giới nơi các câu hỏi dần thay thế vai trò của câu trả lời. Điểm khác biệt lớn nhất là khả năng tạo ra những câu hỏi thông minh.

Tất cả điều này khó hơn bạn tưởng, vì hai lý do.

Đầu tiên, bạn có thể bị cản trở bởi chuyên môn của mình. Những thành công trong nghề nghiệp và kinh nghiệm sâu sắc của bạn có thể đã làm sai lệch cách tiếp cận của bạn trong việc giải quyết vấn đề. Có thể khó thoát khỏi lực hấp dẫn của điều kiện đó trừ khi bạn xem xét kỹ thói quen đặt câu hỏi của mình.

Thứ hai, dòng chảy và sự đa dạng của các câu hỏi có thể khó xử lý trong thời gian thực, đặc biệt là trong bối cảnh các cuộc trao đổi sôi nổi. Thường thì chỉ sau khi thực tế là bạn mới nhận ra một số mối quan ngại hoặc lựa chọn nhất định chưa bao giờ được nêu ra.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các câu hỏi chiến lược có thể được nhóm thành năm lĩnh vực: điều tra, suy đoán, hiệu quả, diễn giải và chủ quan. Mỗi cái mở ra một khía cạnh khác nhau của quá trình ra quyết định. Cùng nhau, chúng có thể giúp bạn giải quyết các vấn đề chính mà bạn rất dễ bỏ qua.

Tìm hiểu: Những gì được biết?

Khi đối mặt với một vấn đề hoặc một cơ hội, những người đưa ra quyết định hiệu quả sẽ bắt đầu bằng việc làm rõ mục đích của mình – tự hỏi bản thân họ muốn đạt được điều gì và họ cần học gì để làm được điều đó. Quá trình này có thể được thúc đẩy bằng cách sử dụng liên tiếp câu hỏi “Tại sao?” các câu hỏi, giống như chuỗi “năm câu hỏi tại sao” do các nhà quản lý ở Toyota nghĩ ra. Lần lượt hỏi “Làm thế nào?” cũng có thể giúp bạn vượt qua các giải pháp chung chung và phát triển các giải pháp thay thế phức tạp hơn. Các câu hỏi điều tra đào sâu hơn bao giờ hết để tạo ra những thông tin không rõ ràng. Sai lầm phổ biến nhất là không đi đủ sâu.

Nghe có vẻ là một quá trình đơn giản nhưng sai sót lại phổ biến đến mức đáng ngạc nhiên. Vào năm 2014, một cuộc điều tra thất bại đã khiến một nhóm tại nhà điều hành đường sắt SNCF của Pháp bỏ qua một phần dữ liệu quan trọng trong quá trình mua 1.860 chuyến tàu khu vực trị giá 15 tỷ euro. Không ai nghĩ đến việc hỏi liệu các phép đo nền tảng có phổ biến hay không. Họ không như vậy. Các đoàn tàu tỏ ra quá rộng đối với 1.300 nhà ga cũ – một sai sót khiến chi phí sửa chữa lên tới 50 triệu euro. Nhà điều hành tàu Renfe của Tây Ban Nha đã phát hiện ra một sai sót tương tự vào năm 2021: 31 chuyến tàu đi lại hiện đại mà họ đặt hàng quá lớn để đi qua một số đường hầm ở khu vực miền núi mà chúng dự định phục vụ. Sự cố đã được phát hiện trước khi tàu được chế tạo, nhưng việc giao hàng bị trì hoãn đáng kể.

Suy đoán: Sẽ ra sao nếu?

Trong khi các câu hỏi điều tra giúp bạn xác định và phân tích vấn đề một cách sâu sắc thì các câu hỏi suy đoán giúp bạn xem xét vấn đề đó một cách rộng hơn. Để điều chỉnh lại vấn đề hoặc khám phá các giải pháp sáng tạo hơn, các nhà lãnh đạo phải hỏi những câu như “Điều gì sẽ xảy ra nếu…?” và những gì khác…?” Công ty thiết kế toàn cầu IDEO đã phổ biến phương pháp này. Nó sử dụng một cách có hệ thống câu hỏi “Làm thế nào chúng ta có thể…?”—được Min Basadur đặt ra khi ông còn là một nhà quản lý trẻ tại P&G—để vượt qua những giả định hạn chế và bắt đầu giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

Hãy xem xét cách chiếc thuyền hai thân đổi mới của Đội Emirates New Zealand đã giành được chiếc cúp lâu đời nhất còn tồn tại của môn thể thao quốc tế, America’s Cup, vào năm 2017. Các thành viên phi hành đoàn đạp những chiếc xe đạp cố định để tạo ra năng lượng cho hệ thống thủy lực của tàu thay vì tay quay như thông lệ. Nhiều nhà quan sát cho rằng câu hỏi mang tính đột phá là “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta sử dụng sức mạnh của chân thay vì sức mạnh của cánh tay?” Tuy nhiên, đó không phải là một gợi ý mới. Các đối thủ cạnh tranh khác đã cân nhắc và bác bỏ ý tưởng này, không muốn cản trở khả năng di chuyển quanh thuyền của các thành viên thủy thủ đoàn. Một đội thậm chí đã thử nó.

Nhóm nghiên cứu đến từ New Zealand đã tiến thêm một bước nữa khi hỏi: “Hệ thống bàn đạp có thể cho phép những gì khác?” Nhóm nghiên cứu nhận ra rằng nó có thể giải phóng đôi tay của các thành viên thủy thủ đoàn và hệ thống thủy lực của thuyền sau đó có thể được vận hành bằng bộ điều khiển tay lái. Điều đó phân bổ vai trò của phi hành đoàn đồng đều hơn và cho phép thực hiện nhiều thao tác nhanh chóng. Con thuyền có thể được điều khiển chính xác và quyết liệt hơn, dẫn đến chiến thắng khó chịu trước Oracle Team USA.

Hiệu quả: Bây giờ thì sao?

Những câu hỏi hữu ích giúp bạn đánh giá sự sẵn có của tài năng, năng lực, thời gian và các nguồn lực khác. Chúng ảnh hưởng đến tốc độ ra quyết định, đưa ra các sáng kiến và tốc độ tăng trưởng.

Vào những năm 1990, Giám đốc điều hành của AlliedSignal, Larry Bossidy, nổi tiếng đã đưa việc tập trung vào việc thực thi vào văn hóa công ty của mình. Ông nhấn mạnh vào việc đặt câu hỏi nghiêm ngặt và suy nghĩ lại về các cách thực hiện chiến lược khác nhau: “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành nó?” “Chúng ta sẽ đồng bộ hóa hành động của mình như thế nào?” “Chúng ta sẽ đo lường sự tiến bộ như thế nào?” và như thế. Những câu hỏi như vậy có thể giúp bạn xác định các số liệu và cột mốc quan trọng—cùng với những trở ngại có thể xảy ra—để điều chỉnh con người và dự án cũng như giữ cho kế hoạch của bạn đi đúng hướng. Chúng sẽ bộc lộ những rủi ro, bao gồm cả những căng thẳng về năng lực của tổ chức.

Đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của Lego đã bỏ qua những câu hỏi hữu ích khi ứng phó với sự phát triển của đồ chơi kỹ thuật số vào đầu những năm 2000. Nhà sản xuất đồ chơi đã cố gắng đa dạng hóa cách thoát khỏi khó khăn bằng cách nhanh chóng giới thiệu một số sản phẩm. Bản thân các sáng kiến không hẳn là sai lầm mà mỗi sáng kiến đều có nghĩa là mở rộng sang một lĩnh vực lân cận, chẳng hạn như phần mềm (Lego Movie Maker), khái niệm học tập (Lego Education) hoặc quần áo (Lego Wear). Nhìn chung, chúng đã vượt quá băng thông của công ty và Lego đã phải chịu khoản lỗ kỷ lục vào năm 2003. Năm sau, Giám đốc điều hành mới, Jørgen Vig Knudstorp, đã chia sẻ chẩn đoán của mình về vấn đề này với hội đồng quản trị: “Thay vì thực hiện một công việc phụ trợ cứ sau ba đến năm năm, chúng tôi đã làm ba đến năm công việc phụ mỗi năm.” Sau đó, ông nói với giáo sư David Robertson của MIT: “Đột nhiên chúng tôi phải quản lý rất nhiều doanh nghiệp mà chúng tôi không hiểu nổi. Chúng tôi không có khả năng và không thể theo kịp tốc độ.”

Giải thích: Vậy, cái gì…?

Các câu hỏi diễn giải – các câu hỏi tạo cảm giác – cho phép tổng hợp. Chúng thúc đẩy bạn liên tục xác định lại vấn đề cốt lõi – đi sâu vào bên trong và hỏi, “Vấn đề này thực sự là về vấn đề gì?” Theo dõi một cách tự nhiên các câu hỏi điều tra, suy đoán và hữu ích, các câu hỏi diễn giải rút ra hàm ý của một quan sát hoặc một ý tưởng. Sau câu hỏi điều tra, bạn có thể hỏi: Điều gì sẽ xảy ra nếu xu hướng này tiếp tục?” Tiếp nối câu hỏi mang tính suy đoán: “Vậy ý tưởng đó mở ra những cơ hội gì?” Với một câu hỏi hữu ích, “Vậy, điều đó có ý nghĩa gì đối với việc mở rộng quy mô hoặc sắp xếp trình tự?”

Các câu hỏi diễn giải cũng có những dạng khác: “Chúng ta đã học được gì từ điều này?” “Nó hữu ích như thế nào?” “Đây có phải là những câu hỏi thích hợp để hỏi không?” Trong một cuộc phỏng vấn trên The Tim Ferriss Show, Daniel Ek đã suy nghĩ về vai trò chính mà anh coi là Giám đốc điều hành của Spotify: “Hầu như mọi việc luôn quay trở lại mục đích—chẳng hạn như, Tại sao chúng ta lại làm mọi việc? Tại sao nó lại quan trọng? Làm thế nào chiếc thang này có thể đạt được sứ mệnh?”

Các câu hỏi điều tra đào sâu hơn bao giờ hết để tạo ra những thông tin không rõ ràng. Sai lầm phổ biến nhất là không đi đủ sâu.

Quá trình ra quyết định phải luôn xoay quanh các câu hỏi diễn giải. Chúng tạo động lực để chuyển từ phương thức tìm hiểu này sang phương thức tìm hiểu khác và chuyển đổi thông tin thành thông tin chi tiết có thể hành động được. Ngay cả những phân tích chắc chắn cũng không hiệu quả nếu bạn không hiểu chúng. Mười năm trước, chúng tôi đã làm việc với đội ngũ hàng đầu của một nhà sản xuất ô tô cao cấp ở Châu Âu. Khi chúng tôi đề cập đến mẫu xe sedan chạy hoàn toàn bằng điện mới ra mắt gần đây của Tesla, một số kỹ sư đã bật cười. Một người nói: “Có một khoảng cách 7 mm giữa cửa và khung xe. “Những người này không biết cách chế tạo ô tô.”

Đó là một sai lầm nghiêm trọng về nhận thức. Bằng cách tập trung vào điểm không hoàn hảo về mặt kỹ thuật, nhà sản xuất ô tô đã không nhận ra được sức hấp dẫn mang tính cách mạng của ô tô và bỏ lỡ những câu hỏi cạnh tranh cấp bách mà lẽ ra nó phải đặt ra.

Chủ quan: Điều gì chưa nói?

Loại câu hỏi cuối cùng khác với tất cả những loại khác. Trong khi họ giải quyết bản chất của một thách thức, thì nó lại giải quyết sự dè dặt cá nhân, sự thất vọng, căng thẳng và các chương trình nghị sự ẩn giấu có thể đẩy việc ra quyết định đi chệch hướng. Giám đốc điều hành của Volocopter, Dirk Hoke, đã từng nói với chúng tôi: “Khi chúng tôi thất bại, thường là do chúng tôi chưa xem xét đến phần cảm xúc”.

Khái niệm coi vấn đề con người như một lợi thế cạnh tranh đã trở nên nổi bật trong ngành hàng không vào đầu những năm 1980. Herb Kelleher, khi đó là Giám đốc điều hành của Southwest Airlines, nhận ra rằng trải nghiệm của khách hàng có thể được cải thiện đáng kể bằng cách đặt nhân viên lên hàng đầu và trao quyền cho họ đối xử đúng mực với mọi người. Giám đốc điều hành của SAS, Jan Carlzon, đã biến đổi hãng hàng không Scandinavia bằng cách “đảo ngược kim tự tháp” để hỗ trợ nhân viên tiếp xúc với khách hàng trong “những khoảnh khắc của sự thật”. Trong cả hai trường hợp, vai trò của người quản lý là huấn luyện và hỗ trợ—chứ không phải giám sát và kiểm soát—nhân viên tuyến đầu. Họ học cách hỏi khách hàng nội bộ của mình : “Tôi có thể giúp gì?”

Nếu bạn bỏ qua phương thức đặt câu hỏi này hoặc không nỗ lực hết mình, giải pháp đề xuất của bạn có thể bị hủy bỏ bởi những phản ứng chủ quan ngay cả khi những phân tích, hiểu biết và kế hoạch của bạn là đúng đắn. British Airways là một ví dụ cảnh báo. Năm 1997, đây là hãng vận chuyển hành khách quốc tế hàng đầu thế giới, nhưng các cuộc khảo sát cho thấy nó bị coi là ù lì và ngột ngạt. Vì vậy, Giám đốc điều hành Robert Ayling và nhóm của ông đã quyết định nâng cao hình ảnh toàn cầu của hãng hàng không bằng cách thay thế màu sắc của Anh trên vây đuôi máy bay bằng thiết kế dân tộc của các nghệ sĩ từ khắp nơi trên thế giới.

Các thiết kế có vẻ ngoài ấn tượng nhưng đội ngũ lãnh đạo đã đánh giá sai phản ứng cảm xúc của nhân viên và khách hàng. Nhân viên rất đau khổ khi việc đổi thương hiệu trị giá 60 triệu bảng Anh đã được thực hiện trong bối cảnh các biện pháp tiết kiệm chi phí đang được thực hiện. Các doanh nhân người Anh—khách hàng cốt lõi của hãng hàng không—rất gắn bó với thương hiệu quốc gia và phản đối việc loại bỏ nó. Và như để nhấn mạnh sai sót này, Giám đốc điều hành Virgin Richard Branson tuyên bố rằng máy bay của ông sẽ tự hào “treo cờ”. Các thiết kế mới của BA đã bị rút lại hai năm sau đó, và sự đánh giá sai lầm đã góp phần khiến Ayling bị lật đổ.

Các thành viên trong nhóm có thể miễn cưỡng khám phá các vấn đề tình cảm trừ khi người lãnh đạo đưa ra sự khuyến khích và không gian an toàn để thảo luận. Họ có thể không chia sẻ những mối nghi ngờ chỉ vì không có ai khác làm như vậy – một động lực xã hội được gọi là sự thiếu hiểu biết đa nguyên. Các nhà lãnh đạo phải mời gọi những quan điểm bất đồng và khuyến khích những người nghi ngờ chia sẻ mối quan tâm của họ.

Cân bằng kết hợp câu hỏi của bạn

Chúng tôi đã tạo ra một công cụ giúp mọi người đánh giá phong cách đặt câu hỏi của họ và cung cấp công cụ đó cho 1.200 giám đốc điều hành toàn cầu. Mặc dù các kết quả tổng hợp cho thấy sự phân bố đồng đều giữa năm phong cách mà chúng tôi đã mô tả, nhưng các câu trả lời riêng lẻ lại bộc lộ sự mất cân bằng lớn. Hạng mục này hay hạng mục khác hầu như không nằm trong tầm quan tâm của hơn một phần ba số giám đốc điều hành. Và các cuộc phỏng vấn tiếp theo cho thấy nhiều nhà lãnh đạo quá chú trọng vào những loại câu hỏi đã mang lại thành công cho họ. Họ dựa vào những điều đó mà bỏ qua các loại yêu cầu khác.

Đánh giá phong cách câu hỏi hiện tại của bạn.

Tất nhiên, tự nhận thức là bước thiết yếu đầu tiên hướng tới việc sửa chữa hoặc bù đắp những điểm yếu. Để hiểu rõ hơn về sở thích và thói quen đặt câu hỏi của bạn, bạn có thể xem phiên bản rút gọn của bài tự đánh giá của chúng tôi. Sau khi bạn xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình, ba chiến thuật có thể cải thiện cách kết hợp của bạn. Bạn có thể điều chỉnh danh mục câu hỏi của mình; thay đổi sự nhấn mạnh của bạn để phản ánh nhu cầu ngày càng tăng; và vây quanh bạn với những người bù đắp cho những điểm mù của bạn.

Câu hỏi của bạn là gì?

Các câu hỏi dưới đây được lấy từ bản tự đánh giá mà chúng tôi sử dụng với các giám đốc điều hành và nhóm của họ. Cách diễn đạt của chúng tôi ở đây rất trực tiếp để tránh sự mơ hồ, nhưng bạn sẽ muốn mang tính ngoại giao hơn trong thực tế. Hãy suy ngẫm về năm bộ câu hỏi và nghĩ xem bộ câu hỏi nào đến với bạn một cách tự nhiên nhất và bộ câu hỏi nào khiến bạn cảm thấy kém thoải mái hơn, đánh giá chúng theo thang điểm từ 1 (không nằm trong danh mục của tôi) đến 5 (một trong những mục tiêu của tôi). So sánh tổng điểm của từng phần và tập trung sự chú ý của bạn vào những phần có điểm thấp nhất.

Điều tra

• Chuyện gì đã xảy ra thế?
• Điều gì đang hoạt động và đang không hoạt động?
• Nguyên nhân của vấn đề là gì?
• Mỗi lựa chọn có tính khả thi và mong muốn như thế nào?
• Bằng chứng nào hỗ trợ kế hoạch chúng ta đề xuất?

Suy đoán

• Những kịch bản khác có thể tồn tại không?
• Chúng ta có thể làm điều này khác đi không?
• Liệu có thể đề xuất điều gì khác?
• Có thể đơn giản hóa, kết hợp, sửa đổi, đảo ngược hoặc loại bỏ những gì?
• Những giải pháp tiềm năng nào chúng ta chưa xem xét?

Năng suất

• Bước tiếp theo là gì?
• Bây giờ cần đạt được điều gì trước khi đạt được điều đó?
• Có đủ nguồn lực để tiến lên phía trước không?
• Ta có đủ kiến thức để tiếp tục không?
• Chúng ta đã sẵn sàng để quyết định chưa?

Diễn giải

• Chúng ta đã học được gì từ thông tin mới này?
• Nó có ý nghĩa gì đối với những hành động hiện tại và tương lai của chúng ta?
• Mục tiêu bao quát của chúng ta là gì?
• Điều này phù hợp với mục tiêu đó như thế nào?
• Chúng ta đang cố gắng đạt được những gì?

Chủ quan

• Bạn thực sự cảm thấy thế nào về quyết định này?
• Có sự khác biệt giữa những gì được nói, những gì được nghe và những gì có ý nghĩa?
• Chúng ta đã tham khảo ý kiến của đúng người chưa?
• Tất cả các bên liên quan có thực sự liên kết với nhau không?

Điều chỉnh các vai trò của bạn.

Sau khi xác định được loại câu hỏi nào bạn cảm thấy thoải mái nhất và ít thoải mái nhất, bạn cần tạo ra sự cân bằng tốt hơn. Một cách để bắt đầu là nhắc nhở bản thân về năm loại trước cuộc họp ra quyết định tiếp theo và đảm bảo rằng bạn đang xem xét tất cả chúng. CHRO tại một công ty công nghệ lớn mà chúng tôi hợp tác đã yêu cầu chúng tôi trình bày khuôn khổ xuyên suốt một chương trình quan trọng của công ty.

Bạn cũng có thể thử các câu hỏi từ các danh mục yếu hoặc còn thiếu của mình trong một số tình huống có mức độ rủi ro thấp. Điều đó sẽ giúp bạn hiểu những điều bạn không quen hỏi có thể mở ra cuộc thảo luận như thế nào. Steven Baert, cựu giám đốc nhân sự và tổ chức tại Novartis, đã mô tả quá trình của mình trên podcast The Curious Advantage . “Trước đây [tôi tập trung vào] nghe để sửa,” anh nói với người dẫn chương trình. “’Bạn có một vấn đề. Tôi cần một vài dữ liệu từ bạn để có thể giải quyết vấn đề.’ [Nhưng bây giờ] tôi đang luyện nghe để học.”

Các thành viên trong nhóm có thể không chia sẻ những mối nghi ngại chỉ vì không có ai khác làm như vậy—một động lực xã hội được gọi là sự thiếu hiểu biết đa nguyên.

Có một bước khác liên quan đến việc điều chỉnh tiết mục của bạn: Bạn có thể cần phải loại bỏ một số loại câu hỏi có ích cho bạn trước đây. Quan điểm này đã được ghi lại trong hồ sơ Financial Times của Erick Brimen, Giám đốc điều hành của tập đoàn đầu tư NeWay Capital, người tự mô tả mình là một nhà quản lý vi mô bướng bỉnh, có định hướng mục tiêu. Anh ấy nói: “Bài học mà tôi đang học là hãy từ bỏ ‘làm thế nào để đến đó’ và tập trung vào ‘nơi chúng ta sẽ đến’”.

Thay đổi sự nhấn mạnh của bạn.

Tổ hợp câu hỏi của bạn là một mục tiêu đang chuyển động, đặc biệt nếu bạn hiện đang đảm nhận một vai trò, công ty hoặc ngành mới. Ví dụ: khi bạn đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn, bạn sẽ phải đối mặt với những thách thức ngày càng phức tạp, không chỉ vì chúng có nhiều thành phần hơn mà còn vì bạn được phép thực hiện những bước nhảy vọt lớn hơn. Suy ngẫm về quỹ đạo của chính mình, Patricia Corsi, giám đốc tiếp thị, kỹ thuật số và thông tin tại Bayer Consumer Health, nói với chúng tôi: “Khi sự nghiệp của bạn thăng tiến, bạn sẽ được đưa ra những bước chuyển rủi ro hơn, vào những công việc bạn chưa từng làm, những lĩnh vực bạn không làm. bạn chưa biết và những thách thức bạn chưa từng trải qua….[Mọi người] đánh cược vào khả năng đặt những câu hỏi giúp bạn học hỏi của bạn.”

Với mỗi lần thay đổi công việc, bạn phải đối mặt với thách thức để thích nghi. Sự kết hợp các câu hỏi trước đây có hiệu quả với bạn và giúp bạn đạt được vai trò mới giờ đây có thể khiến bạn lạc lối. Chúng tôi đã nói chuyện với Larry Dominique khi anh ấy đang thích nghi với vị trí mới là SVP và người đứng đầu Alfa Romeo và Fiat Bắc Mỹ. Anh ấy nói với chúng tôi: “Dựa trên kinh nghiệm làm kỹ sư của tôi, tôi sẽ đi sâu hơn vào chi phí, hiệu quả quản lý tài nguyên và sự hài lòng của khách hàng”. Nhưng anh ấy nhận ra sự nguy hiểm khi chỉ chơi theo những thế mạnh đã có của mình: “Tôi phải nhắc nhở bản thân rằng giá trị thực sự của tôi với tư cách là một nhà lãnh đạo là đưa ra bức tranh toàn cảnh và vượt ra ngoài những câu hỏi mà tôi cảm thấy thoải mái”.

Tìm người có thể tương trợ bạn.

Như đã lưu ý trước đó, bạn không cần phải tự mình nghĩ ra tất cả các câu hỏi; nó phải là nỗ lực của cả nhóm. José Muñoz, chủ tịch toàn cầu và COO của Hyundai Motor Company, đôi khi ủy thác vai trò người đặt câu hỏi. Ông nói với chúng tôi: “Người đặt câu hỏi phải là người được trang bị tốt nhất. “Với tư cách là ông chủ, tôi có thể mời ai đó trong nhóm của mình tiếp tục đặt câu hỏi.” Sau khi hoàn thành bản tự đánh giá của mình, Robert Jasiński, lúc đó là giám đốc điều hành của Danone ở Romania, cho biết: “Tôi sẽ chú ý hơn đến những gì tôi coi trọng nhất [danh mục đầu cơ]. Và nếu ai đó trong nhóm của tôi là người có tư duy sáng tạo giỏi, tôi sẽ lắng nghe tốt hơn những gì họ nói.”

Với tư cách là người lãnh đạo, bạn có trách nhiệm nhận ra những quan điểm còn thiếu và tạo cơ hội cho mọi người đóng góp. Gilles Morel, chủ tịch của Whirlpool Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, nói với chúng tôi: “Tôi cần tạo không gian cho những người không giống tôi đặt những câu hỏi mà tôi không giỏi hỏi”. Nhưng việc thu hút mọi người đóng góp có thể không phải là điều dễ dàng. Việc thay đổi phong cách lãnh đạo sang một cách tiếp cận tò mò hơn có thể mang lại cảm giác bị đe dọa. Và cùng một câu hỏi có thể gợi ra ý kiến quan trọng hoặc tính phòng thủ, tùy thuộc vào cách nó được diễn đạt. Một chuyên gia nhân sự nhận thấy rằng “Tại sao?” các câu hỏi đôi khi gây ra sự phản kháng và đó là một sự thay đổi đơn giản thành “Sao…?” được kết quả tốt hơn. David Loew, Giám đốc điều hành của công ty dược phẩm sinh học Ipsen, nói với chúng tôi: “Nếu bạn bắt đầu hỏi những câu hỏi đóng hoặc nặng nề, chẳng hạn như ‘Tại sao bạn lại làm như vậy?’, thì nó có thể giống như một cuộc thẩm vấn của cảnh sát. Điều đó tạo ra một không gian không an toàn và sự bất an lan sang các thành viên còn lại trong nhóm.”

Ít nhất cũng quan trọng như những từ được sử dụng là thái độ và ý định của người hỏi. Ví dụ: câu hỏi “Mọi người có đồng ý với điều đó không?”, có thể được coi là một lời mời thực sự để chia sẻ sự đặt chỗ hoặc một nỗ lực kết thúc cuộc thảo luận. Charles Bouaziz, Giám đốc điều hành của tập đoàn công nghệ y tế MTD, nói với chúng tôi: “Khi tôi đặt câu hỏi tìm kiếm, tôi nói rõ rằng nếu bạn không có câu trả lời hoặc không có câu trả lời ngay lập tức thì cũng không sao. “Giọng điệu của bạn thường quan trọng hơn câu hỏi. Mọi người đôi khi cho rằng bạn đang thử nghiệm chúng.” Các vấn đề về diễn giải càng trở nên trầm trọng hơn trong các cuộc họp ảo, nơi khó đánh giá được ý định hơn; bạn không thể chắc chắn câu hỏi của bạn đã đến như thế nào. Lisa Curtis, người sáng lập và Giám đốc điều hành của Kuli Kuli Foods, đã viết trên Inc.: “Nếu không có tín hiệu đầy đủ về các cuộc họp trực tiếp, các nhà lãnh đạo càng phải dựa nhiều hơn vào việc đặt câu hỏi phù hợp và lắng nghe những hiểu lầm hoặc điểm kích hoạt”. tạp chí.

Bạn sẽ cần hướng dẫn nhóm của mình về các loại câu hỏi khác nhau và tầm quan trọng của việc giải quyết tất cả các câu hỏi đó. Một số giám đốc điều hành thành công nhất mà chúng tôi biết luôn bắt đầu cuộc trò chuyện với những người mới bằng cách tạo ra một không gian an toàn và thể hiện sự cởi mở cũng như dễ bị tổn thương. Họ hoạt động theo cái mà Marilee Adams, tác giả cuốn Thay đổi câu hỏi, thay đổi cuộc sống của bạn và là người sáng lập Viện điều tra, gọi là “chế độ người học”, trái ngược với “chế độ giám khảo”. Cái trước có tính mở rộng và tập trung vào các giả định, khả năng, giải pháp và hành động có ý nghĩa. Người thứ hai có tính phản ứng, thiển cận và tập trung vào việc tìm ra ai là người có lỗi.

Nhưng ngay cả khi cả nhóm cùng đóng góp, không có gì đảm bảo rằng tất cả năm loại câu hỏi sẽ được giải quyết, đặc biệt là trong những tình huống căng thẳng cao độ. Các thành viên trong nhóm có thể có điểm mù chung. Nếu đúng như vậy, hãy thử giao một loại câu hỏi cho mỗi thành viên—ít nhất là cho đến khi danh mục chung của nhóm được cân bằng hợp lý.

Đối với Gilles Morel, mục tiêu cuối cùng rất rõ ràng. Anh ấy nói: “Tôi muốn tạo ra một cơ chế đặt câu hỏi trong đội. “Tôi cần tạo tiền đề để sự tò mò của tôi được khuếch đại bởi sự tò mò của người khác. Những câu hỏi của họ sẽ kích thích những câu hỏi của tôi.” Nhận xét của ông phản ánh niềm tin của Jensen Huang rằng khả năng lãnh đạo liên quan đến việc “khiến mọi người đặt và trả lời các câu hỏi”.

. . .

Bằng cách xác định điểm mạnh và điểm yếu trong phong cách thẩm vấn của bạn và xem xét năm loại câu hỏi mà chúng tôi đã nêu, bạn và nhóm của mình có thể đưa ra các quyết định chiến lược thông minh hơn. Bạn sẽ có nhiều khả năng đề cập đến tất cả các lĩnh vực quan trọng cần được khám phá—và bạn sẽ hiển thị thông tin, hiểu biết sâu sắc và các tùy chọn mà bạn có thể đã bỏ lỡ.